Donos de Cacau Show, CVC e Duloren mostram como aprender com os erros

Seja no início da empresa ou com ela já estabilizada, todo empresário está sujeito a tomar uma decisão errada. A diferença está entre os que aprendem com as falhas e os que não conseguem melhorar seu desempenho e mudar a rota.

“Ao reconhecer um erro, o empresário tem que entender que precisa procurar alguém que o ajude a sair do buraco, em vez de afundar mais”, afirma Marco Aurélio Barreto, sócio da consultoria financeira IVIX Value Creation, que atua no gerenciamento de crises de grandes empresas.

Segundo o consultor, os empresários devem levar a sério o planejamento e sempre reavaliar o que foi feito e seus resultados. “É importante fazer avaliações e revisões frequentes das estratégias de negócio e das metas estabelecidas para saber se é necessário mudar ou seguir no mesmo caminho, pois quanto mais se aposta no erro, mais difícil pode ser contorná-lo.”

O UOL ouviu cinco grandes empresários que contam alguns erros cometidos em diferentes fases de seus negócios e o que aprenderam com eles. São eles Alexandre Costa, da Cacau Show, Caito Maia, da Chili Beans, Victor Knewitz, da Zenvia, Roni Argalji, da Duloren, e Guilherme Paulus, da CVC.

Errou? Conserte

Em 1988, quando ainda estava começando seu negócio de venda de chocolate, o dono da Cacau Show, Alexandre Costa, 43, deu um passo que poderia ter afetado sua trajetória. Aceitou um pedido de 2.000 ovos de 50 gramas sem saber que a fábrica fornecedora não produzia ovos com aquele peso. 

“Para honrar o compromisso assumido, resolvi produzi-los por conta própria. Comprei a matéria-prima e contratei uma senhora, dona Cleusa, que fazia chocolate caseiro, para me ajudar com o desafio. Assim, após três dias e com jornadas de trabalho de 18 horas, o pedido foi entregue conforme prometido”, lembra ele.

Descubra seu lugar no mercado

Conhecida marca de óculos, a Chilli Beans nasceu como revenda de produtos importados na década de 1990. Caito Maia, 45, presidente da empresa, conta que seu principal erro foi não ter uma percepção clara do seu lugar no mercado.  

“Comecei a Chilli Beans trazendo óculos da Califórnia (EUA) para vender a amigos, mas isso foi crescendo até o ponto em que compensava montar uma operação maior. Comecei a vender óculos a varejistas que colocavam sua marca no produto. Até o momento em que tomei um calote de um dos meus maiores clientes. Como tinha uma operação pequena, não consegui me refazer e quebrei”, relembra.

Prefira um bom produto a muitos produtos medianos

A empresa de serviços de mobilidade Zenvia, especializada em envio de SMS corporativo, começou olhando para o mercado de modo amplo, oferecendo um leque de serviços de comunicação. Com dois anos de vida, os sócios Victor Knewitz, 36, e Cássio Bobsin Machado, 32, perceberam que menos era mais.

“Começamos com uma ideia de agência para organizar o banco de dados das empresas e da sua comunicação com os clientes, oferecendo um amplo portfólio de ferramentas. O SMS era uma delas. No meio do caminho identificamos que o SMS era, na verdade, o principal foco do serviço”, conta Knewitz.

No varejo, o cliente precisa saber quem é você

Para Roni Argalji, 60, o principal erro da Duloren, empresa brasileira de lingeries, foi ter tentado criar marcas para públicos segmentados sem que o cliente final soubesse disso.  

“Quando a gente vendia para redes de lojas multimarcas, o varejo ficava irritado devido à concorrência. Então, criei uma linha para atender apenas as multimarcas, a Exilia. Mas os lojistas começaram a reclamar que não estava vendendo bem, porque eles sabiam que o produto era da Duloren, mas o consumidor, o principal, não sabia”, conta Argalji, presidente da marca.

Revendo os planos junto à diretoria de marketing e estilo da Duloren, eles entenderam que custaria muito investir na divulgação e promoção da nova marca. A opção foi encerrar a Exilia e reforçar a marca principal, em vez de investir em segmentações.

Tenha sempre mais de uma opção

A operadora brasileira de turismo CVC começou em 1972, apostando no turismo doméstico. Logo, nos anos 1980 para os 1990, outras operadoras nacionais começaram a investir no turismo internacional. Não entrar no mesmo barco aparentava ser um erro, afirma Guilherme Paulus, 65, sócio-fundador da empresa.

Quando Paulus começou a preparar a entrada nesse novo mercado, percebeu que suas concorrentes ficavam muito vulneráveis a mudanças de câmbio. “Muitas operadoras não sobreviveram às dívidas em moeda estrangeira e às exigências governamentais aos turistas que fossem para o exterior, como o depósito compulsório”, diz o empresário. 

Com o erro dos concorrentes, Paulus decidiu entrar aos poucos no mercado internacional e não depender de um único fluxo de vendas.