Como os conselhos das empresas lidam com a perda de um sucessor?

(Bloomberg Business) -- Quando o presidente da American Express, Ed Gilligan, morreu repentinamente em uma viagem de negócios ao Japão, na semana passada, o conselho de diretores teve que enfrentar dois problemas: lamentar a perda inesperada de um colega com 35 anos de empresa e encontrar um novo sucessor para um CEO longevo. Gilligan era considerado por muitos como um dos principais candidatos a substituir o CEO da Amex, Kenneth Chenault, de 64 anos, quando ele deixasse o cargo.

"As organizações precisam lidar primeiro com a morte", disse John Joseph, professor assistente de estratégia da Faculdade Fuqua de Negócios da Universidade Duke. Os membros do conselho têm relações pessoais com os executivos e, por isso, podem ser envolvidos nos preparativos do velório. Em carta enviada a funcionários da Amex, Chenault escreveu que a perda era "profundamente dolorosa e honestamente inimaginável" para os seus colegas.

Depois disso, é preciso lidar com os planos de sucessão. A questão a respeito de quem comandará a empresa na sequência é um processo e não algo que ocorre no dia em que o CEO vai embora. "Isso sinaliza ao mercado a qualidade de reposição de lideranças e o direcionamento estratégico futuro de uma organização e pode afetar o preço das ações", disse Joseph.

Uma empresa geralmente mantém uma lista de candidatos que engloba a linha sucessória para o CEO e para os candidatos aos demais cargos de direção. "Se existe um processo e acontece algo desse tipo, eles têm a sorte de não dependerem de uma pessoa só", disse Joseph. Esse batalhão de talentos não é desconhecido dos diretores, que muitas vezes ficam conhecendo os principais executivos da empresa quando eles participam de reuniões de diretoria ou vão a jantares do conselho.

'Somos mortais'

Uma pista de que a Amex provavelmente tenha um plano de sucessão que vai além do próximo CEO está na nomeação de seu conselho e de seu comitê de governança, que inclui antigos CEOs e diretores de operações, disse Michael Useem, professor de Administração da Faculdade Wharton de Negócios da Universidade da Pensilvânia. Entre eles, na Amex, estão o ex-diretor da IBM, Samuel Palmisano, e o ex-diretor da Novartis, Daniel Vasella.

"Isso para mim é um ótimo sinal de que eles são sensíveis ao fato de que todos nós somos mortais e que você não apenas precisa descer um ou dois escalões em termos de planejamento de sucessão", disse Useem. Em uma empresa do tamanho da Amex, pontuou, os 300 principais cargos executivos podem ter seus próprios planos de sucessão.

Na maioria das empresas, existe uma lista breve, de não mais de cinco executivos, para sucessão do CEO nos dois ou três anos seguintes, disse Frank Yeary, presidente-executivo do conselho da CamberView Partners, uma firma de consultoria de governança corporativa de São Francisco, nos EUA. Um grupo mais amplo, de 10 a 20 gerentes, é tradicionalmente mantido sob reserva para subir dentro de um período de cinco a 10 anos.

Embora seja o CEO aquele que fala com esses executivos, planeja o trajeto de suas carreiras na empresa e sinaliza suas posições dentro da hierarquia no futuro, Yeary acredita que os membros do conselho deveriam receber atualizações regulares em relação ao assunto sucessão.

"Sob a perspectiva do conselho, é importante sentir que você mantém uma boa transparência a respeito do quadro interno, da prontidão desse quadro em termos de desenvolvimento e de que você tem uma boa cooperação com o CEO em relação ao plano de desenvolvimento para produzir um número aceitável de candidatos internos talentosos e capazes", disse Yeary.