Contratar amigo de funcionário alimenta uma crise no trabalho

Rebecca Greenfield

(Bloomberg) -- Quase todos ganham no que diz respeito a sugerir uma contratação, ou seja, quando um funcionário recomenda alguém para uma vaga em sua empresa. O candidato ao emprego chega com uma recomendação pessoal e, portanto, tem maior probabilidade de conseguir o trabalho. As empresas reduzem os custos de contratação, porque graças às referências levam menos tempo no processo, o profissional começa a trabalhar mais rapidamente e permanece na empresa por mais tempo. Os contratados por meio de referência, por sua vez, relatam níveis maiores de satisfação. E o funcionário que faz a referência muitas vezes ganha uma suculenta bonificação em dinheiro e um novo amigo no trabalho.

Trata-se de um sistema agradável e completo que funciona bem para todos -- isto é, a menos que você não tenha o contato certo para conseguir o emprego. A contratação por meio de referência não é boa para a diversidade.

"As redes de referências podem levar a uma diversidade menor ou -- trocando em miúdos -- aumentar a desigualdade entre grupos", disse Ian Schmutte, professor de economia da Universidade da Geórgia. "Fica muito claro que as pessoas que conseguem referências tendem a receber referências de pessoas da mesma raça, gênero, grupo étnico ou nacionalidade." A pesquisa de Schmutte apontou que as pessoas tendem a olhar para seus círculos sociais na hora de recomendar trabalhadores. Esses grupos muitas vezes são formados por pessoas semelhantes, um fenômeno conhecido como homofilia.

Utilizando um conjunto de dados de Boston que equipara indivíduos com seus locais de residência e de trabalho, Schmutte descobriu que uma dupla de trabalhadores que mora na mesma quadra tem três vezes mais probabilidade de trabalhar na mesma empresa do que uma dupla de trabalhadores que mora no mesmo bairro. Esses efeitos são mais fortes entre trabalhadores da mesma raça e do mesmo gênero.

O estudo não busca apenas avaliar a diversidade em si. As empresas com equipes mais diversas tendem a render melhor. Um relatório da Mckinsey de 2015 apontou que entre 366 empresas, aquelas que têm diversidade de gênero apresentam desempenho 15 por cento superior às demais; e aquelas com diversidade étnica têm desempenho 35 por cento superior às demais. Para cada 10 por cento de aumento na diversidade racial e étnica na equipe executiva sênior em uma empresa dos EUA, os lucros antes de juros e impostos sobem 0,8 por cento, apontou o relatório. Como resultado de conclusões como essa, as organizações gastam milhões de dólares em programas de inclusão, que em sua maioria não funcionam.

A resposta não é descartar as referências de uma vez. "As interações sociais oferecem informações úteis para empresas que tentam encontrar trabalhadores para empregos nos quais o conjunto de habilidades não é tão óbvio ou fácil. Você quer saber: será que a pessoa vai aparecer para trabalhar? Será que ela será uma boa funcionária?", disse Schmutte. "Mas como operam segundo afinidades raciais ou étnicas, podem seguir bloqueando pessoas para certos tipos de trabalho."

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