Há uma forma de tornar G-20 mais importante: Bloomberg Opinion

(Bloomberg) -- A cúpula do G-20 desta semana no Japão mostrará o que há de melhor e mais frustrante sobre essa construção promissora para coordenar a política global. Uma solução institucional simples poderia resolver muitos dos problemas. Tudo o que é necessário é alguma liderança ousada no palco multilateral.

Fundado em 1999 para incluir 19 países e a União Europeia, o G-20 foi resultado da frustração com a eficácia das instituições multilaterais existentes e da percepção de que entidades menores, como o G-7, haviam se tornado insuficientemente representativas. Incluía países sistemicamente importantes e outros influenciadores que juntos representavam dois terços da população mundial, cerca de 90% de sua produção anual e mais de três quartos de seu comércio.

Propositalmente projetado para ser ágil e eficaz, sua presidência deveria alternar anualmente entre os membros. Foi, pelas mesmas razões, negado um secretariado permanente. Em vez disso, a tarefa de acompanhar as decisões do grupo e elaborar um arco estratégico foi deixada para um agrupamento rotativo de três presidências (atual, passada e futura).

O potencial do G-20 para chegar a soluções coletivas para problemas globais difíceis foi ilustrado de forma mais vívida em 2009. Sob a presidência perspicaz do primeiro-ministro britânico Gordon Brown, liderou ações globais dramáticas que ajudaram o mundo a evitar o que teria sido um devastador ciclo plurianual de depressão.

No entanto, muitos observadores e participantes concordariam que o G-20 ficou aquém da sua promessa geral. Mais notavelmente, o grupo tem se esforçado repetidamente para agir como um catalisador eficaz para resolver os desafios de longo prazo que a economia global enfrenta. Suas reuniões proliferaram para incluir um grupo mais amplo de autoridades e tópicos que se estendem bem além do que foi inicialmente visto como sua missão principal. Enquanto isso, a intimidade de sua reunião, antes vista como um poderoso diferenciador, foi prejudicada por uma lista crescente de convidados, incluindo convidados permanentes, e uma proliferação de agrupamentos e encontros paralelos.

Isso não quer dizer que o G-20 tenha sido um fracasso. Ano após ano, ele forneceu um fórum útil para as autoridades se encontrarem bilateralmente fora do intenso brilho da mídia e das expectativas elevadas que tendem a acompanhar as visitas de estado. Também oferece uma boa oportunidade para lidar com questões urgentes que, na maioria das vezes, surgem na economia global mais fluida e imprevisível de hoje.

O encontro deste ano no Japão é um bom exemplo. Ele está fornecendo o fórum para uma reunião entre os líderes americanos e chineses para discutir questões comerciais bilaterais que lançaram uma nuvem sobre o crescimento global. As crescentes tensões no Oriente Médio, incluindo o desejo dos Estados Unidos por uma pressão mais coordenada sobre o Irã, também devem ser um tópico de discussão. E depois há as questões temáticas identificadas pela presidência japonesa.

Mas, o que provavelmente está faltando novamente é um senso de progresso significativo coletivo em questões duradouras que ameaçam o crescimento global e a estabilidade financeira. De fato, precisamos apenas voltar e observar a falta de acompanhamento suficiente sobre os temas que outros países membros adotaram durante sua presidência, incluindo aqueles em que foram feitas tentativas para especificar métricas a serem monitoradas.

Parte deste fracasso é, creio eu, devido ao G-20 não ter secretariado permanente. De acordo com várias autoridades envolvidas na formação do G-20, a esperança era que o agrupamento pudesse assim manter uma estrutura ágil e responsiva que evitasse a captura por uma grande burocracia, infindável missão e problemas cada vez maiores com agentes principais. Isso também refletiu a frustração do final dos anos 90 com o Fundo Monetário Internacional, que alguns consideravam ter lidado mal com a crise asiática, e o medo da fragmentação destacada pelos esforços da Ásia (em última análise malsucedidos) para estabelecer um Fundo Monetário Asiático regional.

No entanto, algumas das coisas que os fundadores queriam evitar ocorreram de qualquer maneira. As sucessivas presidências nacionais acharam mais fácil adicionar tópicos do que remover os que herdaram e ficaram excessivamente abertos a chamar convidados e criar novas estruturas paralelas. Além disso, o impacto duradouro do trabalho do G-20 tem sido prejudicado pelo acompanhamento insuficiente, bem como pelas prioridades operacionais que mudam muito rapidamente de ano para ano à medida que a presidência gira.

O acréscimo de uma pequena secretaria (3-4 pessoas) ajudaria a resolver esses problemas sem criar uma grande burocracia que ganharia impulso próprio. Com acesso preferencial aos recursos analíticos existentes, algo que os membros do G-20 podem facilmente assegurar dado seu papel de comando na governança econômica global, poderia fornecer a cobertura estratégica plurianual que o G-20 precisa com urgência, permitindo melhor acompanhamento e análise operacional. Sendo menos limitado por delicadezas diplomáticas, também poderia resistir melhor à proliferação de participantes e tópicos.

No entanto, para que tudo isso funcione, os EUA, atualmente mais orientados para dentro, precisam assumir um papel de liderança, especialmente porque nem a China nem a Europa estão em condições de fazê-lo sozinhos. A necessidade será novamente demonstrada no Japão nesta semana, quando é improvável que um foco em questões táticas seja acompanhado por progresso suficiente nos desafios estratégicos enfrentados pela economia global e pelo sistema financeiro.

Conseguir futuros encontros de cúpula do G-20 para se concentrar produtivamente em ambos, desafios táticos e estratégicos, é muito menos um problema de engenharia do que político. Quanto mais rápido for resolvido, maior a chance de o G-20 ser mais eficaz no apoio ao crescimento robusto e inclusivo e à genuína estabilidade financeira global.

Esta coluna não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e seus proprietários.