Definir quem manda reduz conflitos de família nos sorvetes Rochinha

A definição da hierarquia na gestão da empresa foi o que ajudou a familiar Rochinha –fabricante de sorvetes surgida no litoral de São Paulo– a diminuir as discussões entre os seis filhos e o pai que tocam o negócio.

Segundo Juliana Lopes, 36, diretora de marketing da empresa e uma das filhas, antes, todos os irmãos faziam de tudo um pouco e não havia hierarquia. Hoje, cada um deles é responsável por um departamento e presta contas diretamente para o pai e fundador do negócio, João Lopes, 57.

“Com os cargos definidos, um não se envolve no trabalho do outro. Depois da mudança, nosso aproveitamento no trabalho aumentou 90%”, declara.

Outra medida adotada pela empresa foi a criação de um conselho para discutir metas, desafios e problemas de gestão.

As discussões e os choques de interesses também eram comuns na fábrica de chocolates paulista Munik. Um dos momentos mais conturbados na empresa familiar foi quando a diretora-executiva, Silvana Marconi, 53, precisou demitir um sobrinho.

A situação, no entanto, mudou há um ano quando a empresa contratou um consultor e implantou um conselho administrativo. Uma vez por mês a diretoria se reúne para debater problemas, rumos e metas do negócio.

As decisões são tomadas por meio de votação, tendo o fundador da fábrica, Gulhelmo Marconi, 80, o voto de desempate.

Segundo a diretora executiva, o conselho profissionalizou a operação do negócio.

“Não havia quem liderasse o negócio. Chegávamos a ficar sem contato com parentes dentro da empresa para evitar brigas. Hoje, tudo é levado para discussão no conselho”, declara Marconi, representante da segunda geração na fábrica fundada pelo pai.

No estatuto aprovado pelo conselho há uma regra específica para a contratação de parentes. De acordo com Marconi, para ingressar na empresa, o familiar precisa ter experiência de, pelo menos, um ano no mercado e formação em alguma área de interesse para o negócio.

“A experiência serve para o familiar entender como funciona uma empresa e aprender a seguir regras. Se [a empresa] quer crescer como negócio familiar, tem de se desvencilhar dos problemas pessoais”, diz.

Conselho é mais eficaz na segunda geração

Para o especialista em negócios familiares Domingos Ricca, a implantação do conselho ajuda a evitar que assuntos da família e da empresa se misturem.

Questões como a conduta dos familiares, a contratação de parentes e procedimentos em caso de morte dos sócios, por exemplo, passam a ser regidas por um estatuto interno.

“É natural misturar pessoal e profissional em negócios familiares. Ás vezes, os filhos entram na empresa contra a vontade para cuidar do sonho do pai, mas nem sempre é o sonho deles também”, afirma.

A criação do conselho é mais eficaz, segundo o especialista, quando o negócio começa a cair nas mãos dos filhos. Nesta fase, é preciso que algumas decisões sejam descentralizadas do fundador ou dos sócios.

“Num primeiro momento, o conselho tem de aprender a lidar com a divergência de opiniões. Um mediador externo (consultor) pode fazer com que as pessoas sejam ouvidas. Depois, o conselho caminha com as próprias pernas”, declara Ricca.

Familiar deve ser tratado pelo cargo que ocupa

Para Eduardo Najjar, sócio-diretor da consultoria MacroTransição, a harmonia entre a família nos negócios é fundamental para o sucesso.

Conflitos constantes podem afetar a motivação dos funcionários, principalmente dos que não são da família, e colaborar para o fracasso da empresa.

Najjar afirma que, dentro da empresa, é importante tratar os familiares pelo cargo que ocupam, da mesma forma como seria em um negócio não-familiar.

“Se vai entrar na sala do irmão, por exemplo, e ele estiver com alguém que não é da família, bata à porta.”

O negócio também não deve ser transformado em um “cabide de empregos” para a família.

“Às vezes, o organograma da empresa mais parece um ‘acomodograma’. Está lá uma prima que faz faculdade em outra área e não tem competência para desempenhar suas funções”, diz o consultor.