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Natura e Avon: duas marcas, um futuro. Qual será?

Marcelo Bicudo

Marcelo Bicudo

Marcelo Bicudo é sócio e CEO da Epigram Superunion, agência de consultoria estratégica em branding e retail do grupo WPP. Com mais de 20 anos de experiência em branding e conhecimento em comportamento de consumo, jornada de compra e canais de vendas, o executivo desenvolveu projetos de consultoria e go to market para as principais startups e fintechs no Brasil. Formado em arquitetura na USP, Marcelo tem mestrado e doutorado em semiótica na área de tecnologia da informação, além de cursos em educação executiva em Stanford.

23/05/2019 18h26

Mais de 70% das fusões fracassam em seus objetivos estratégicos iniciais, em grande parte por conta do choque de culturas. Esse dado faz parte de um estudo incluído no livro "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail", de John Kotter, e convida para importante uma reflexão sobre a importância da integração de culturas e o papel central que o branding pode ter no processo.

A saúde financeira das empresas, muitas vezes, está mais relacionada à criação e à consolidação de culturas corporativas fortes do que apenas a modelos de operação. A força da cultura de uma marca é determinante, tanto para empresas que fazem aquisições quanto para aquelas que são adquiridas.

Consumidor no centro de tudo

Sinergias financeiras e operacionais, no caso da fusão entre Natura e Avon, estimadas entre US$ 150 milhões e US$ 250 milhões, são importantes para que a aquisição se pague no tempo. Mas, para compreender se a aquisição da Avon pela Natura foi cara ou não, é preponderante saber qual é a estratégia futura sobre a gestão das marcas, dos portfólios, dos produtos e do ecossistema de canais de venda.

Cada vez mais o consumidor está no centro de tudo, e a experiência de marca é fundamental para que seja compreendida a capacidade de geração futura de caixa dessas duas empresas, agora juntas.

De acordo com as reportagens sobre a fusão, o grande foco da Natura, ao adquirir a Avon, é o Brasil, até por conta de ser o maior mercado da Avon.

Contudo, vemos a venda direta enfrentando problemas de crescimento. Reforçar a monocanalidade é contra o que se espera de uma marca que tem o consumidor no campo central.

No Brasil, a marca Natura carrega mais significado, mais sentido, mais força e mais valor. A Avon, por outro lado, abre uma porta importante para a Natura falar cada vez mais de beleza.

Como ficará a força da Avon como marca?

Saber conduzir as forças das duas marcas, para endereçar aquilo que o consumidor espera e deseja, será fundamental para avaliar se o gigantismo dessa operação no Brasil será benéfico --ou não.

Não se pode deixar de mencionar que a Natura, por meio da Avon, ampliará a sua presença internacional.

Naqueles mercados onde a Avon é mais forte e tem mais presença, como ficará a gestão de marca? A Avon será responsável por abrir espaço para a Natura, coexistirão e competirão as duas? Ou permanecerá apenas a Avon? É possível que a Natura apresente estratégias distintas de marca para diferentes regiões do mundo.

Geralmente, quando uma das marcas é dominante no seu valor (brand equity) e também dominante na participação societária, o caminho mais óbvio é que a cultura de uma prevaleça sobre a outra --aqui, no caso, a Natura prevalecendo sobre a Avon, pelo menos no Brasil.

Se isso for fato, com o tempo a tendência seria a Avon deixar de ser uma marca, para ser uma submarca, ou mesmo desaparecer. Quanto deve se pagar para uma marca que tende a ser sobrepujada por outra?

No caso, o quanto cada consultora de venda direta será capaz de comprar na Natura e da Avon, ao mesmo tempo, será determinante para essa decisão. A Natura vem melhorando a produtividade de venda das suas consultoras. Provavelmente, será capaz de fazer o mesmo com a operação da Avon, com ganhos de curto e médio prazo.

Porém, se não houver espaço para aumento de produtividade ou mesmo de vendas adicionais, uma marca tenderá a competir com a outra no médio e longo prazo, ainda que sejam do mesmo grupo econômico, o que é ruim.

Assim, uma decisão terá que vir com o tempo, de um jeito ou de outro.

Cultura das empresa, ponto importante para sobrevivência

Na maioria dos casos, a cultura da empresa que é comprada tende a sofrer, porque as compras ainda são essencialmente motivadas por sinergias financeiras e operacionais e/ou por market share.

Quase sempre se compra uma carteira de clientes, entra-se em uma área onde não havia presença ou se tira um competidor do mercado, sendo que, muitas vezes, se faz tudo isso ao mesmo tempo.

Seria interessante que, dentro desses processos, as empresas levassem cada vez mais em consideração as estratégias de marca para aquisições. Compreender a estratégia da proposta de valor dessa aquisição será importante para avaliar o retorno dela no tempo.

O mercado de ações reage no curto prazo, mas os resultados de longo prazo desses processos de integração trazem muito mais dividendos para os acionistas do que as sinergias operacionais e financeiras momentâneas.

Sem que os novos funcionários ou consultoras se sintam parte da nova organização, as chances de a fusão entrar para o grupo dos 70% que fracassam é muito grande.

Contudo, a Natura sempre deu sinais de que sabe o que faz. Vem conseguindo se reinventar, colocando sua casa em ordem, adquirindo novas marcas em diferentes segmentos de público, como a Aesop, e melhorando a operação da The Body Shop.

Será interessante acompanhar o processo de integração de culturas --imaginando que esta deva acontecer, pelo fato de a marca Natura ser uma marca de propósito, e pelo fato (não nos esqueçamos) que Natura e Avon estão debaixo de uma holding chamada Natura&Co.

Caberá à Avon ser mais uma Co? Ou a Natura, com a sua força, fará desaparecer por completo a cultura e a marca da Avon? Tudo isso se refletirá no posicionamento e na presença das marcas na vida do consumidor e nos resultados futuros dessa fusão.

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