Empresa familiar deve se profissionalizar para crescer

Ser filho de um dos donos da Vinícola Goes, de São Roque (SP), não garante uma vaga na diretoria da empresa, segundo o diretor-presidente, Claudio Goes, quarta geração no comando da empresa. Todos os herdeiros passam por um processo seletivo para identificar suas habilidades e ver se, realmente, podem contribuir para a gestão da companhia. E cada um tem autonomia para gerir a sua área sem a interferência do outro.

Na diretoria há dois integrantes da família - um enólogo e um executivo de finanças - e dois vindos do mercado que cuidam da área comercial e administrativa. "Os cargos foram definidos por habilidades e especializações nas devidas áreas. Os dois familiares mostraram aptidão para assumir suas posições e completamos a diretoria com profissionais qualificados que fomos buscar fora de casa", diz Goes. "Minha filha, que atua na área comercial de uma grande empresa, está participando de uma seleção na Goes para ver se é a melhor opção para a vaga. Ela vem sendo cotada depois de adquirir experiência profissional em outras companhias", diz o presidente.

Quando uma empresa familiar deve trazer alguém de fora para a diretoria

Profissionalizar o comando de uma empresa familiar é o caminho para quem quer ter uma gestão saudável e expandir o negócio, seja no tamanho da operação ou no desenvolvimento de novos produtos. Mas cada empresa deve decidir se monta a diretoria com gente de dentro ou de fora da família, diz Fabio Aloi, CEO da ONE Friedman, empresa da Gouvêa Ecosystem.

Há empresas que ficaram mais profissionais com pessoas da própria família na diretoria, porque viram que elas tinham forte capacidade de governança. Nem sempre um CEO do mercado é uma solução para uma empresa familiar.
Fabio Aloi, CEO da ONE Friedman

Antes de pensar em expandir uma empresa, é importante iniciar o processo de profissionalização. "É importante olhar para dentro e ver se há alguém com capacidade de gerenciamento, liderança e que tenha habilidades para levar a companhia para um próximo patamar e, assim, fazer uma escolha justa, comenta Aloi.

Toda empresa que deseja expandir mas não tem mais braços para se sustentar com a estrutura que dispõe precisa se profissionalizar, explica Aloi. "Uma empresa familiar pequena é carente de processos de tecnologia, de divisão de papéis e de responsabilidades. É importante fazer uma análise interna para que ela possa melhorar e desenhar seus processos para que possa suportar uma expansão."

A profissionalização está diretamente ligada à saúde de uma empresa, segundo Korytowski. "As mudanças estão cada vez mais rápidas. Conceitos que hoje são novos daqui a dois anos não serão mais. Há cinco anos não se falava tanto em inteligência artificial. Hoje ela já é realidade em muitas empresas. As empresas precisam entender essas mudanças e ter processos bem definidos para fazer as coisas rodarem. E se não tiver gente dentro de casa para comandar estas mudanças, há gente no mercado para fazer isso."

Desafio é 'mudar a chave' na cabeça do dono da empresa

O maior desafio de trazer alguém do mercado para a posição de CEO é mostrar ao dono que ele não está mais no comando. "O dono precisa entender que não tem mais que presidir a empresa e que assumirá um novo papel na estrutura. Ele será o acionista principal, dará direcionamento, fará parte do conselho, mas o comando sai das suas mãos. É um processo difícil porque ele foi o dono dela vida inteira", diz Sylvio Korytowski, sócio da Kick Off Consultores Associados.

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Para a gestão familiar dar certo, um membro da família tem de respeitar a posição do outro na diretoria. "É preciso definir o papel de cada um dentro da corporação. Todos serão dono, mas deve-se criar mecanismos para se compartilhar estratégias sem que um interfira na gestão do outro. A Bauducco e a Hope são duas empresas que fizeram isso e estão bem", declara Korytowski.

Dividir tarefas e responsabilidades, conforme a aptidão de cada um, são aspectos essenciais para os membros da família conquistarem uma boa gestão, de acordo com os especialistas. "É preciso dar autonomia para quem assumir cada área, inclusive aos executivos que estão chegando do mercado, para que eles possam tocar a empresa em um planejamento estratégico", diz Aloi.

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