EUA podem ter uma potência do luxo para rivalizar com a LVMH?

(Bloomberg) -- A nova sede da Coach, de 65.000 metros quadrados, é um campus de última geração em um dos arranha-céus mais novos de Nova York. Showrooms espalhados por 15 andares olham para os turistas que percorrem a High Line, a ferrovia elevada transformada em parque, e nos terraços do 23° andar há um café-restaurante que oferece sushi e sanduíches. Tem até um bar especial de asas de frango para os funcionários que querem variar no almoço.

Mas ainda falta muita coisa. O edifício ocupa o extremo sudeste do Hudson Yards, o novo complexo de US$ 20 bilhões da cidade, e os guindastes rodeiam a torre de vidro de 52 andares desde que a marca se mudou para lá dois anos atrás. Até hoje, o barulho de britadeiras e máquinas de soldar cumprimenta os aproximadamente 1.200 funcionários da Coach todas as manhãs quando eles entram na loja nova e impecável.

No interior, uma reestruturação igualmente radical está em andamento. As vendas da Coach estão apenas começando a se recuperar depois de um período desastroso de três anos, de 2012 a 2015, em que a marca perdeu US$ 928 milhões, mais de 18 por cento, de sua receita anual. Durante esse período, as ações despencaram mais de 62 por cento, do recorde histórico de US$ 77,28 para US$ 28,93.

Para renovar a loja de moda em declínio, o plano é transformá-la na resposta dos EUA a conglomerados de luxo europeus como a Kering e a LVMH, que trabalham com um amplo portfólio de marcas. A LVMH, a maior empresa de luxo do mundo, com uma receita anual de quase US$ 50 bilhões, é dona de todo tipo de produtos, de roupas Louis Vuitton e champanhe Veuve Clicquot até perfumes Guerlain, relógios TAG Heuer e cosméticos Sephora.

Novo chefe

O homem que dirige essa estratégia, empoleirado nas alturas de um escritório de esquina sobre o Rio Hudson, está imitando uma tática de seu ex-chefe. Victor Luis, executivo de 52 anos, dirigiu duas divisões da LVMH antes de entrar na Coach: a grife Givenchy no Japão e os cristais Baccarat nos EUA. Imigrante de São Miguel, uma pequena ilha portuguesa no Atlântico, ele tem um mestrado em economia internacional e, pelo visto, um doutorado em arrogância.

Desde que foi promovido ao cargo máximo em janeiro de 2014, Luis anunciou duas aquisições: um acordo de US$ 574 milhões pela fabricante de calçados femininos Stuart Weitzman e, em julho, US$ 2,4 bilhões pela Kate Spade, uma das inimigas da marca. Ele anunciou demissões, fechou cerca de um terço de suas lojas locais e contratou substitutos para vários executivos de alto nível, entre eles os ex-chefes de marca Craig Leavitt e Wendy Khan. Ele eliminou a divisão de roupa masculina Jack Spade. E também reduziu drasticamente a atividade promocional, como as vendas instantâneas e as mercadorias com descontos, afetando deliberadamente as vendas na esperança de afastar os consumidores dos produtos mais baratos.

Talvez o anúncio mais controverso, pelo menos para os milhões de compradores das bolsas e carteiras da Coach, tenha ocorrido no ano passado, quando Luis deu à grife de 77 anos um novo nome corporativo: Tapestry. A mudança indica que Luis está procurando reposicionar a empresa como uma LVMH americana, que evoluiu para além do "core fashion".

O desempenho deste ano foi muito melhor. As ações subiram 18 por cento neste ano, para US$ 52,03, até o fechamento de terça-feira. A Coach, a maior divisão da Tapestry, com mais de US$ 4 bilhões, está encerrando 12 meses sólidos e as vendas nas mesmas lojas, uma métrica importante do setor de varejo, se tornaram positivas na temporada de Natal do ano passado. "A maior dúvida para nós -- e para mim -- era quanto tempo essas coisas demoram?", diz Luis. "Ansiedade? Preocupação de curto prazo? Com certeza."