Ex-vendedor de caixão vira superfranqueado e ganha R$ 1,6 mi com 11 escolas

Larissa Coldibeli

Do UOL, em São Paulo

  • Divulgação

    Anderson Teodoro, que já foi vendedor de caixões, hoje é sócio de 11 franquias

    Anderson Teodoro, que já foi vendedor de caixões, hoje é sócio de 11 franquias

Do primeiro emprego como vendedor de caixões e planos funerários, aos 18 anos, a superfranqueado com 11 unidades da Minds English School, rede de escolas de inglês, aos 38, o administrador de empresas Anderson Teodoro trilhou uma trajetória de 20 anos que o levou a faturar R$ 1,6 milhão por mês. O lucro não foi divulgado.

"Sempre tive tino para ser vendedor. Trabalhar com venda de caixões é mais complicado porque exige sensibilidade para abordar as pessoas e é necessário automotivação, pois existem metas como em qualquer outro setor", diz. A experiência de um ano e meio como vendedor de caixões e planos funerários o ajudou a crescer rápido no emprego seguinte, em uma escola de idiomas.

Em dois anos, ele passou de vendedor de cursos a gerente da área comercial da escola, que chamava British Idiomas naquela época. Até que, em 2001, foi convidado pela franqueadora a virar sócio de uma unidade que seria aberta em Belém (PA).

"Eu já tinha trabalhado em unidades do Paraná e de São Paulo e aceitei o desafio de ir para uma nova escola em um lugar desconhecido. Como não tinha todo o capital necessário, comecei com uma participação de 10% na sociedade, investindo R$ 20 mil que tinha guardado", declara.

Durante seis anos, essa foi sua única unidade, que ele tocou paralelamente ao trabalho de diretor e consultor comercial da franquia. Em 2007, com a migração de algumas unidades da British Idiomas para Minds English School, surgiu a oportunidade de investir em uma nova escola, também em Belém.

Ele é sócio de ex-funcionários

"Com a experiência que ganhei, começou a surgir a vontade de trabalhar para mim. Junto com outros funcionários do grupo, comecei a abrir mais unidades. A empresa tem a prática de dar chance a funcionários, como aconteceu comigo, e quis fazer isso com quem trabalhava para mim. Minha sócia na unidade do Rio de Janeiro foi gerente na escola de Belém, por exemplo", diz.

Ele é dono de três unidades em Belém, uma em Barcarena (PA), três em São Luís (MA), uma em Teresina (PI), uma em Palmas (TO), uma no Rio de Janeiro (RJ), uma em Belo Horizonte (MG) e pretende abrir mais duas até o fim do ano, em Teresina (PI) e Imperatriz (MA).

O valor investido nas demais unidades é de cerca de R$ 150 mil por escola. Ele é sócio majoritário, com participação que varia de 30% a 40%. Ao todo, ele tem 14 sócios.

Há dois anos, ele mora em São Luís, onde acompanha de perto as escolas locais, mas não descuida do gerenciamento das demais unidades em que é sócio e nem de suas outras funções na rede. "Os sistemas são todos online, então, consigo acompanhar tudo o que acontece. Também crio estratégias comerciais para a rede. O que dá certo nas minhas unidades é replicado nas demais", declara.

O investimento inicial para uma franquia completa da Minds English School é a partir de R$ 265 mil, inclusos custos de instalação, taxa de franquia e capital de giro. O faturamento médio mensal de uma unidade é de R$ 80 mil, com lucro de 25%, ou seja, R$ 20 mil. O prazo de retorno é a partir de 36 meses, segundo a ABF (Associação Brasileira de Franchising).

Distância entre as franquias é desafio da gestão, diz consultor

Para Diego Simioni, consultor especializado em franquias, ter várias unidades da mesma marca é vantajoso, pois aumenta a influência do empreendedor dentro da rede. "Além disso, ele já conhece o produto ou serviço, sabe o que funciona ou não em suas unidades e pode propor melhorias à franqueadora", declara.

Por outro lado, se o setor passar uma crise, há o risco de todos os negócios irem mal. "Se o empresário diversifica os investimentos, fica menos sujeito a tendências de mercado."

Por não estar fisicamente em todas as unidades, o empresário não pode descuidar dos números. "A distância geográfica pode ser uma dificuldade. Ele precisa desenvolver lideranças para representá-lo e acompanhar atentamente os indicadores de cada negócio para monitorar seu desempenho", afirma o consultor.

Simioni diz que oferecer oportunidades a funcionários é uma boa estratégia porque aumenta o comprometimento. No entanto, é importante prever cláusulas de saída no contrato social ou no acordo de cotistas, já que não é tão simples demitir um sócio, como seria com um funcionário.

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