Pão de Açúcar muda de agência e quer ser 'o melhor varejo do país'

Para entender sobre os objetivos com a mudança de agência e o crescimento da relevância das estratégias digitais dentro da empresa, o UOL Mídia e Marketing conversou com Joaquim Sousa, diretor executivo Comercial e de Marketing do GPA. Confira:

Qual o principal objetivo da concorrência pela conta publicitária do grupo? Como a publicidade pode ajudar o GPA no processo de turnaround?

Isso faz parte de um grande plano que iniciamos em 2022, com um planejamento muito forte de mudança e de retorno das marcas que compõem o GPA. A empresa era uma companhia de muitos projetos e muitos pilares. Tentamos simplificar isso. Focamos em 6 grandes frentes, que começam a tomar corpo em 2023.

Em novembro, iniciamos uma concorrência com as principais agências do Brasil. Em dezembro, passamos para a etapa final, com 4 empresas.

O principal objetivo é tornar a marca, de novo, a maior bandeira premium do país. Se tornar não o maior, mas o melhor varejo do país. Mas isso tem que ser real, não pode ser uma coisa que só vive de história.

A ideia é unificar a comunicação, a voz do GPA, para falar com todos os stakeholders, em diferentes canais. Assim, o digital começa a se tornar mais importante para o nosso negócio. Talvez a primeira grande mudança seja essa. Precisamos, também, trazer eficiência nos meios de comunicação. Isso traz economias gigantes para o nosso negócio.

O trabalho com conteúdo também está se tornando cada vez mais importante para a gente. Falar sem ter relevância não adianta nada. A Africa se mostrou bastante eficiente na proposta que trouxe para nós. Agora, estamos no processo de passagem do bastão, que termina em março.

Como o avanço das tecnologias leva mais consumidores às lojas? E como o Pão de Açúcar tem trabalhado para aprimorar ainda mais seu app?

Há alguns grandes mantras que temos trazido de forma consistente no trabalho de turnaround. E isso passa, principalmente, pelo digital.

O primeiro grande movimento que fizemos, e que nos ajudou a avançar, foi tornar nossas lojas um hub de contato com o cliente, seja ele físico ou digital.

O desafio de hoje é tornar rentável a operação de e-commerce alimentar. E uma das atitudes mais corajosas em 2023 foi terminar com as operações dos centros de distribuição para o digital. Hoje, toda nossa operação sai das lojas, para trazer agilidade e eficiência.

Isso trouxe mais disponibilidade e mais sortimento. E, principalmente, quebra a maior barreira que o cliente tem: comprar alimentos perecíveis pelo online. Hoje, a venda de perecíveis responde por 35% de toda a nossa venda online. Isso é um grande fator de tração para o nosso digital.

Além disso, 33% de toda a minha venda online é no formato 'Clique e retire'. A compra no digital, muitas vezes, é racional, prática. Mas, se temos um terço dos clientes indo buscar os produtos dentro das lojas, preciso complementar a jornada dele.

O que está acontecendo? Estamos complementando a jornada do consumidor com a diferenciação dentro das nossas lojas. Voltamos com os sommeliers, com atendentes de queijos, os especialistas de cliente, com produtos exclusivos.

E como disputar no preço, com o desembolso do consumidor menor?

Essa guerra dos preços é cada vez mais desafiadora. O consumidor está ficando mais inteligente na equação completa, que envolve disponibilidade, frete, rapidez e qualidade da entrega. O preço, claro, sempre será um fator muito grande na decisão do consumidor.

Além disso, em 2023 aconteceu um ponto de inflexão na relação do varejo com o consumidor. O varejo como um todo está sendo mais cauteloso. Vejo alguns (varejistas) fazendo loucuras com preço, mas não vou entrar nessa disputa, nessa seara.

Ofereço um pacote maior para o cliente. A gente tem que oferecer qualidade no composto daquilo da oferta. O preço é relevante, mas não entro em batalhas que eu sei que não vão chegar ao final.

Por outro lado, tenho um programa de fidelidade com uma relação mais estreita com o consumidor. Vou trabalhar cada vez mais nisso. Vamos criar mais experiências para esses clientes.

Acabamos de levar um grupo de clientes para uma vinícola na Argentina, levamos clientes para a Fórmula 1, levamos clientes para teatros, temos pacotes com restaurantes. Temos clientes que possuem uma relação diferente com o varejo.

Como estão os planos de expansão? Houve uma readequação nas expectativas. A ideia, agora, é ter 168 novas lojas até dezembro de 2026, sendo 151 mercados de proximidade e 17 supermercados. Como está essa avaliação?

Vimos no mercado de proximidade uma oportunidade muito grande e queremos massificar isso em São Paulo. Temos áreas em volta da Paulista, Perdizes, em Alphaville, que são bastante adensadas. Mas estamos sendo bastante criteriosos na busca do melhor ponto. Temos um comitê de expansão com uma inteligência muito forte por trás. O segredo de um negócio é o ponto.

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