Mais chocolate e champanhe, menos ramais: a cultura campeã da Alelo

Líder entre as operadoras de cartões de benefícios no país, a Alelo tem mais duas razões para comemorar: na faixa das empresas de médio porte (entre 301 e 1.500 funcionários), ela venceu o Prêmio Lugares Incríveis para Trabalhar nas categorias de "Liderança Mais Incrível" e de "CEO Mais Incrível", para Cesário Nakamura.

Por trás do feito, está a química fortuita entre um departamento de RH hiperativo, o foco em agradar clientes e talentos, e um CEO extremamente participativo - daqueles que liga pessoalmente para um funcionário da ponta comercial para saber como andam as coisas. "Uma empresa que entrou no mercado em 2003 com 0% de market share e se tornou líder em 10 anos fez alguma coisa direito", resume Nakamura.

A paixão de Nakamura pela companhia também foi importante. Membro do conselho desde 2014, enquanto ainda era diretor da área de cartões no Bradesco, o executivo diz que sempre teve uma queda pela Alelo. "Sou muito apaixonado pela história da empresa. Conheço ela desde a Visa Vale, quando surgiu [em 2003]". Em novembro de 2018, ele mesmo se voluntariou para o cargo de CEO, poupando o board de um longo processo de indicações e confirmações.

Uma parceria que deu muito certo

"O Cesário gosta de gente. Ele gosta muito de gente", enfatiza Soraya Bahde, diretora de gente e transformação. "Ele é um baita patrocinador. É muito protagonista das nossas ações, o que facilita muito o trabalho. Não preciso pensar 'acho que vou falar pra ele fazer isso'. Muitas coisas ele mesmo já fez, e vem me contar".

O compasso harmônico de Nakamura com Soraya foi essencial. Desde sua entrada na empresa, em 2014, ela já vinha construindo uma estratégia de cultura colaborativa - mesmo com o crescimento exponencial da Alelo entre 2014 e 2017, quando a companhia dobrou de tamanho. Encabeçando a campanha "Todos pelo Dobro", ela implementou incentivos para a equipe comercial e remuneração variável a curto prazo. Também negociou com o sindicato o pagamento em dobro da participação nos resultados, quando a meta de crescimento fosse atingida.

Outro caso de sucesso foi o programa Ciclo de Meritocracia: a cada seis meses um comitê formado pelas lideranças da área se junta e decide quais colaboradores merecem promoções ou movimentações. A cada ciclo, em média 25% a 30% do quadro é movimentado.

O programa não apenas intensificou o reconhecimento de desempenho e as promoções, mas também os transformou em um "ritual", segundo a própria diretora. "É quase como uma brincadeira de Amigo Secreto. O líder da área sobe ao palco e fala sobre o mérito da pessoa antes de revelar quem é", explica. "A gente conta as histórias das pessoas. Isso cria um senso de time, porque um torce pelo outro, vibra pelo sucesso do outro."

A festa ficou marcada por um símbolo: o baldinho com chocolate e champanhe entregue ao homenageado. "Agora a gente até já customizou. Já teve cerveja, refrigerante, tudo", explica. Nem mesmo a pandemia de Covid-19 impediu a tradição: as cerimônias continuaram virtualmente e os funcionários de São Paulo se reuniram no estacionamento da empresa para receber, de dentro de seus carros, o desejado baldinho. "Teve gente que foi com a família, cachorro, tudo dentro do carro. Fez buzinaço, foi uma bagunça", relembra.

Associado a uma transformação no processo de avaliação de desempenho dos funcionários, o Ciclo de Meritocracia teve um enorme impacto. Entre 2015 e 2016, a pesquisa de clima interno cresceu 16 pontos. "Alcançamos esse patamar nessa época, e agora estamos fazendo mais um trabalho de reinvenção. Mas sempre mantendo esse engajamento na altura que está", diz Soraya.

A pesquisa FIA Employee Experience, que serviu de metodologia para o Prêmio Lugares Incríveis, também apurou números muito positivos. Cerca de 91% dos funcionários afirmou conhecer Nakamura, 87% o apoia "totalmente" e 76% considera sua gestão "excelente". Os outros líderes também são bem avaliados: 37% dos funcionários os classifica com um perfil "inspirador" e 17%, com um perfil "educador". Além disso, 91% disse que seu gestor direto é "coerente", ou seja, ele age de acordo com o que diz.

Sinal verde na comunicação

"Sempre falo que nosso dever como empresa [de médio porte] é uma comunicação fluida. Em uma companhia de 800 pessoas, quase que dá pra saber o nome de cada um", diz o CEO.

"O que ele trouxe de diferente foi esse estilo de muita escuta", avalia Soraya. "Como líder, ele deixa as pessoas à vontade, sem medo de se colocar. Ele tem isso naturalmente." Essa facilidade motivou a criação do Papo Aberto com o Cesário - encontros regulares, com 15 a 20 colaboradores diferentes, durante o café da manhã. Atualmente, claro, eles têm acontecido virtualmente.

Essas e outras conversas não são mero jogo de cena: elas realmente se convertem em mudanças reais. Um bom exemplo aconteceu na viagem que Nakamura e outros líderes fizeram para Recife, em 2019. Lá, conversando sem intermediários com os vendedores que lidam diretamente com clientes, descobriu uma reclamação recorrente: o diálogo com a matriz em São Paulo não era fácil. Os vendedores ligavam nos telefones fixos, mas frequentemente não eram atendidos ou caíam na caixa postal no primeiro toque.

Nakamura ficou estupefato. Ao voltar para São Paulo, discretamente investigou a situação. "O problema era o seguinte: a gente já praticava o anywhere office bem antes da pandemia. Já havia o hábito de as pessoas trabalharem de fora, uma ou duas vezes por semana", explica. "Então, os consultores ligavam no ramal e a pessoa estava fora ou em reunião. Tocava e ninguém atendia". Sua solução foi radical e efetiva: removeu o sistema de telefonia fixa e providenciou celulares corporativos a todos.

Nakamura pode ser considerado o "tagarela" da empresa: antes da pandemia, vivia circulando entre as mesas do open space, puxando assunto com um, com outro. E não era só por aparência. Ele e Soraya aplicaram um modelo de comunicação horizontal para as lideranças da Alelo, e criaram o papel do "comunicador": figuras de diferentes setores e cargos que se tornam, voluntariamente, pivôs da comunicação interna.

"Antes de entrar nesta entrevista mesmo, eu estava conversando com uma gerente da área nacional da área comercial, a Andressa", diz Nakamura durante a conversa com o UOL Economia. "Ela queria saber do que se tratava, e eu disse que era um diálogo para conhecê-la mais, de onde veio, qual história profissional, o que fez antes de trabalhar na Alelo, o que desenvolveu de trabalhos aqui, como está essa experiência. E ela estava contente porque voltou da licença maternidade em uma nova posição, com uma nova equipe. Foi bem bacana descobrir esse desafio pessoal e profissional dela".

Nakamura também comanda dois eventos mensais: o Esquadrão Verde, para debater com as lideranças, e o Sangue Verde, focado na transparência de dados. Todos os colaboradores são informados sobre como anda a saúde da empresa, as metas e as questões mais urgentes. O sentimento de proximidade com o diretor, que Nakamura procura estender a todos os funcionários, implica em um ganho para o clima organizacional por si só. Mas não para por aí: também permitiu que ele encontrasse problemas (e soluções) que de outra maneira talvez não chegassem até sua mesa.

"Todo mundo me trata por Cesário"

Perguntado sobre de onde, na sua vida, nasceu essa filosofia com ênfase na coletividade, Nakamura reage com sinceridade: "Nunca me perguntaram isso. Não sei". Reflete por um instante e percebe que precisa contar a história de seu pai - imigrante do Japão pós-guerra, que foi trabalhar na lavoura em Lins (SP), mas percebeu que aquela ocupação não ofereceria o futuro que ele queria para seus seis filhos.

"Ele colocou na cabeça que, para se desenvolver, teria que vir para São Paulo, aprender português e fazer uma faculdade", continua. "Começou com 30 e poucos anos a se alfabetizar em português, num curso noturno. Depois, prestou vestibular e acabou entrando na GV. Era o aluno mais velho da classe, bolsista do curso de Administração Pública".

A resposta à pergunta começa a se cristalizar. "Meu pai foi uma referência muito grande da importância de investir sempre em conhecimento. Ele insistiu muito no meu desenvolvimento, e também na preocupação coletiva. Ele queria eu não fosse uma pessoa movida por interesses individuais", conclui, ainda tomado pelas memórias. Ele pondera se o senso de coletividade que herdou do pai tem suas raízes na cultura japonesa pré-segunda guerra. De onde quer que tenha vindo, fica claro pela sua narrativa que o que ele considera seus grandes momentos na carreira são histórias de trabalho em equipe e humanidade.

Sua narrativa sobre a pandemia é um exemplo disso. "Para a equipe que faz atendimento aos clientes, eu disse, 'não é o momento de pensar em venda, meta. A gente tem que estar disponível para os clientes que temos para ajudá-los com suas necessidades'", relembra. Nakamura assegurou aos colaboradores, em especial ao time comercial, que não seriam cobrados por metas; que o momento era de garantir que os produtos Alelo funcionassem bem. "Entre nossos clientes, temos laboratórios, hospitais, professores, bancários? Temos pessoas que dependem dos nossos produtos e fazem trabalhos essenciais".

A Alelo encarou a missão de emitir e distribuir cartões de auxílio emergencial durante a pandemia - um desafio hercúleo em um momento que todos os colaboradores estavam em home office. Segundo o CEO, a empresa fez convênio com mais de 30 entidades públicas e distribuiu 2 milhões de cartões pelo país. "Para a equipe, isso teve um simbolismo. Apesar de estarmos em home office, o pessoal encontrou formas para que esses cartões chegassem nas mãos das famílias. Para você ter uma ideia, em um mês normal, emitidos 400 mil cartões por mês", diz.

Então, sorri ao lembrar um momento em particular nessa história. Uma das entidades conveniadas que receberiam os cartões foi a ONG Gerando Falcões, baseada em Belo Horizonte. A data limite para a entrega estava no horizonte, mas enviá-los por avião, que seria protocolar, era impossível, já que os voos estavam cancelados. Então, um colaborador se voluntariou a levar os cartões pessoalmente, de carro. "Olha o compromisso do time! Muito legal que nesses períodos de dificuldade que surgem comportamentos espetaculares de superação, propósito, de poder encontrar soluções criativas", vibra Cesário. E tem motivo: essa é a realização de sua visão para a Alelo. Em suas palavras, "uma empresa mais centrada no cliente, com o poder de retornar à sociedade".

O Prêmio Lugares Incríveis para Trabalhar é uma iniciativa da Fundação Instituto de Administração (FIA) e do UOL. A premiação é baseada na pesquisa FIA Employee Experience, respondida por 150 mil funcionários de mais de 300 empresas brasileiras, entre agosto e setembro. Confira os vencedores:

• Mais Incrível para Estagiários: Unibanco

• Mais Incrível em Educação Corporativa: Lojas Renner

• Mais Incrível em Remuneração: MSD Saúde Animal

• Mais Incrível em Carreira: Santa Helena

• Mais Incrível em Employee Experience: Seguros Unimed

• Mais Incrível em Bem-Estar: Losango

• Mais Incrível Atuação na Pandemia: Siemens

• Ambiente de Inovação Mais Incrível: Pormade Portas

• Mais Incrível em Diversidade e Inclusão: Bradesco

• Liderança Mais Incrível (pequenas empresas): Zatom Confecções

• Liderança Mais Incrível (médias empresas): Alelo

• Liderança Mais Incrível (grandes empresas): Inec

• CEO Mais Incrível (pequenas empresas): TecnoSpeed

• CEO Mais Incrível (médias empresas): Alelo

• CEO Mais Incrível (grandes empresas): Unimed Volta Redonda

• Lugar Mais Incrível para Trabalhar (pequenas empresas): TecnoSpeed

• Lugar Mais Incrível para Trabalhar (médias empresas): Kordsa

• Lugar Mais Incrível para Trabalhar (grandes empresas): Itaú Unibanco